Servir a clientes que compiten: ¿una utopía?

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En todos estos años trabajando en publicidad he visto cómo las agencias realizan todo tipo de maniobras para poder dar servicio a clientes que compiten entre sí. Desde la creación de agencias satélite, unidades de negocio “independientes”, ocultamiento y negación absoluta de la existencia de vínculos de estas unidades con la agencia madre, dominios de mail alternativos, oficinas separadas, etcétera.

Increíblemente la mayoría de los clientes no permite a sus agencias que gestionen cuentas que compiten, mientras aceptan que sus abogados, consultoras de procesos, firmas contables, liquidadores de impuestos, liquidadores de payroll y muchos otros servicios profesionales sí lo hagan.

Las consultoras, por ejemplo no solamente se permiten dar servicio a clientes que compiten sino que además se autopromocionan como “especialistas” en la categoría si tienen tres o más clientes en la misma vertical de negocios.

¿Por qué las agencias no pueden hacer lo mismo?

Creo firmemente que continuar con prácticas de hace diez, veinte, treinta o más años sin revisarlas es uno de los motivos que ha estancado a esta industria. En mi libro “Usted puede sanar su agencia”  hablo acerca de este tema: “Desde el punto de vista de la organización y de la forma de trabajar, una agencia creativa sigue funcionando más o menos como hace cincuenta años. Mad Men sin medios y con PC y Mac. Es decir, una organización totalmente baby boomer pero en el siglo XXI.

El mundo ha cambiado, el ecosistema de negocios en el que se mueven las agencias ha cambiado y -sobre todo- los formatos de compensación, entonces se impone revisar la práctica de no atención de clientes competitivos.

Una agencia saludable financieramente reporta grandes beneficios para sus clientes en la forma de: mejor servicio y más profesional, menor costo, mayor expertise y actualización permanente. En los tiempos que corren esto ya no es posible atendiendo únicamente a un cliente de cada industria y las agencias han hecho muy mal su trabajo para comunicárselo a sus clientes.

Por más que vendan productos similares, al mismo público objetivo y en el mismo mercado, nunca dos clientes van a ser iguales, porque básicamente, sus ventajas competitivas son diferentes. Como tampoco lo son los servicios y alcance que hayan contratado con sus agencias. En la época de los grandes fees quizás se podría haber entendido (nunca justificado) la reticencia porque los clientes contrataban agencias full-service para servicios 360. Con los contratos de fee en franca disminución, con clientes contratando por proyecto servicios cada vez más específicos, una agencia podría estar vendiendo perfectamente diferentes soluciones para cada cliente. Aunque el 360 no debería ser un impedimento.

Uno de los argumentos más firmes de los clientes para oponerse a que las agencias atiendan cuentas competitivas, tiene que ver con la confidencialidad, sintiéndose inseguros porque su equipo pudiera compartir sus secretos con el que atiende a la competencia.

Sin embargo, esa no debería ser la máxima preocupación de los clientes, sino la absoluta ausencia de comunicación, políticas, procesos, herramientas, tecnología y controles que en las agencias son una invitación para el robo de información. Sin contar que -por otro lado-, es más común de lo que se piensa que colegas de diferentes agencias se muestren trabajos en proceso o realicen consultas a través de redes sociales abiertas.

Personalmente, considero que un cliente no tiene ningún derecho a decirle a un proveedor a quién puede o no darle servicios. Principalmente porque esa exclusividad conlleva un costo. Y si pretende un servicio exclusivo debería pagar un premium fee, en función del lucro cesante y la pérdida de oportunidades para la agencia.

Creo que las agencias necesitan con urgencia desarrollar una propuesta o un código que exponga claramente sus valores y demuestre que su servicio profesional puede brindar soluciones para sus clientes, de manera ética y confidencial, y que no se va a compartir información, no se va a utilizar conocimiento de un cliente para ayudar al otro y en el cual los equipos pueden funcionar de manera segregada aún bajo el mismo techo.

Alain de Botton en un artículo titulado “An Ethical Advertising Agency” publicado en 2012 en Huffington Post, establece poéticamente que “la gente que trabaja en la industria publicitaria debería mantener un comportamiento ético en su día a día y permitir que ese ejemplo brille a través de su trabajo”.

Hay un libro sobre el tema, publicado en 2005: “Ethical Marketing” (Bowie, Klein, Laczniak, & Murphy) donde se pueden leer las recomendaciones para la gestión ética de cuentas competitivas:

* Primero: las agencias deberían tener políticas formales que prohíban explícitamente a los empleados compartir entre ellos información de cualquier tipo sobre clientes competitivos, con consecuencias severas y visibles.

* Segundo: la infraestructura operacional de la agencia debería estar diseñada de manera que se puedan gestionar mini-agencias dentro de la agencia madre.

* Tercero: la agencia debería poder compartir ciertas decisiones de negocio con sus clientes, especialmente aquellas en las que se concurse por cuentas competitivas.

Los autores establecen que este plan tiene el potencial de ser tanto ético como efectivo, porque incorpora buenas prácticas de la industria por un lado y por otro principios éticos formales.

En el contexto actual en el cual las agencias están pasando por un momento de baja autoestima y una crisis de identidad, se debe revertir inmediatamente esa percepción mediante la revisión de su propuesta de valor, que inevitablemente debería incluir la idea de poder trabajar con clientes competitivos.

Carlos Pezzani

http://www.sanarsuagencia.com

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